执行访谈:鲍勃沃尔特

将红衣主教带到食品批发商到医疗保健巨头

1971年,在口袋里的哈佛商学院的MBA,26岁的鲍勃沃尔特开始了主要食品,这是一家供应俄亥俄州中心和中西部的食品批发商。到十年结束时,他已经扩大了公司’在俄亥俄州Zanesville购买Bailey Darb Co.购买毒品批发的使命。为了反映这一变化,他于1983年更名为他的公司Cardinal Distribution Inc.,他将Cardinal公众带到了纳斯达克普通股票交易,每股1.03美元。

20世纪80年代,通过收购,采购批发商Ellicott Buys Co.(Buffalo,Ny),James W. Daly Inc.(Peabody,Mass。)和John L. Thompson Sons and Co.(特洛伊,纽约)。

1988年,红衣主教将其食物运营销售给圆形’公司公司自由专注于毒品批发,该公司于1994年,美国第三大医药批发商,在全国各地存在。
1995年,红衣主教通过在该国圣路易斯购买医学Shoppe International作出了第一个非分配收购’最大的零售药房特许经营。一年后,该公司在San Diego获得了自动化供应和制药分配系统制造商的Pyxis Corp.。它还形成了脐带物流,为药品制造商仓储,信息系统,客户服务和财务支持系统提供。

1997年,红衣主教收购欧文医疗保健在休斯顿,医院药房和材料管理部门的外包管理服务提供商。明年,红衣主教通过收购洛伊尔·施尔特公司,在特洛伊,密歇根州的特洛尔公司为毒品制造商扩大了饮品。药物送货系统的开发商,并通过形成基本市场招聘制造商的销售和营销团队。一年后,通过收购忠诚的医疗保健公司,生病了,红衣主教成为医疗和实验室市场的主要参与者。

从那时起,红衣主教仍然在规模​​和使命中增长。例如,2003年,公司开设了265,000平方英尺的综合体,提供各种先进的制药服务,包括药物开发,配制技术和临床制造。在同年,它在WIS的米德尔顿收购了Gala Biotech,其拥有用于制造生物制药的专有基因插入技术。

如今,主要卫生卫生在六大大陆雇用了超过55,000人,生产年收入超过650亿美元。

最近,医疗保健契约杂志与红衣主教发表讲话’S的创始人,主席和首席执行官,Bob Walter,关于他的事。

医疗保健杂志杂志: 红衣主教已经增添了多于国家毒品批发商,包括零售药房和制造商。什么’在所有这些行动背后的愿景?是主要的制造商,经销商和医疗产品和服务的买家同时服务吗?

鲍勃沃尔特: 简短的答案是我们都是这些东西,在这种多样性中,存在巨大的力量。然而,我们的愿景是在客户所需的能力和解决方案方面定义自己,而不是我们的个人企业’重新进入。客户是否需要更大的财务状况,提高临床表现,质量制造,药物安全或供应链效率,我们的方法是成为战略伙伴,并在帮助客户成功方面定义我们的成功。这种方法是我们在我们的行业分开的东西。

JHC: 您是否在药物分布和医疗外科分发业务之间看到协同作用?在多大程度上有医院和综合交付网络(IDNS)购买了一站式店面的概念?

沃尔特: 越来越多的客户正在转向我们的整个制药和医疗供给采购,因此他们可以专注于对其任务更为核心的临床问题。客户在传统上单独的商业平台上与我们合作,例如医疗和制药分配,以及我们’在内部采取大胆的步骤,使我们能够以这种方式与医院和其他人一起工作。

例如,我们的物流服务汇集了我们的Pyxis品牌自动化系统,咨询服务和信息管理的药品和医疗外科供应分配,以自动化医疗机构的补充,一直到护理点。
JHC:您的一站式店铺方法是否有动力集团采购组织(GPO)和IDN,以寻求与基本健康的公司范围的合同?是否难以在一份合同中捆绑650亿美元公司的产品和服务?

沃尔特: 国民账户代表了我们今天增长最快的业务一部分,我们将我们的资源集中在这些客户身上,因为,通过共同努力,我们可以帮助在IDN中真正戏剧性的改进’经济和临床表现。总的来说,我们’签署了大约200个与卫生系统的战略企业协议,包括来自多个主要卫生业务的产品和服务。对于GPO来说,我们提供协调的账户方法,使这些组可以轻松访问基本健康资源。签约仍然是逐产产品的基础,但我们确保始终有明确的服务问责制。我们的许多GPO关系返回几十年,我们认为是一个很大的特权和责任。

JHC: 似乎药物供应链正在恢复革命。为什么基本健康有必要从传统的买入模型转移到服务费用模型,该模型要求制造商支付分配费用?

沃尔特: 2003年市场上发生了重大班次。制药制造商对品牌药品的销售和库存实践进行了变化,这具有减少分销商的意外后果 ’购买和保留模式下的赔偿。这种变化对制造商和经销商来说有影响,但更重要的是保健提供者和患者。在服务费用模型下,我们可以改进旧系统,而不会为提供商和患者丢失其基本利益。

通过聚集体积来得出多数基本健康等经销商的好处,以实现非常有效。我们以极高的服务水平提供超过90%的药物,并且令人难以置信的低成本结构。通过向特定医院或机构提供所有所需的药品,我们可以大大提高服务水平,同时降低整个药物供应链的成本。

例如,提供商需要更少的资源来管理购买和会计,因为他们只处理一个òprimeó供应商。该系统对分销商更有效,因此我们能够将每周两三天的交付增加至每周五或三天。通过更频繁的交付,提供商携带显着更少库存,再次降低成本。这些只是少数例子的医疗保健系统如何从主要供应商模型中受益。

JHC: 您能详细说明了购买和持有模型以及推动这一班次的市场条件吗?

沃尔特: 在买入和持有模式中,制造商通过产品价格升值来偿还经销商,为我们提供的服务。基本上,我们从制造商那里购买了多余的库存,并随着价格上涨而获得盈利。制造商有支持这种补偿方法的政策,它提供了该行业。在过去的10年里,Carminal Health等经销商从美国制药供应链中删除了超过100亿美元的成本,并将这些储蓄通过了客户。

最近,市场力量要求制造商减少渠道中库存的数量。这最终将是一个积极的变化,有助于使供应链更有效。但是,如果忽略,它将在风险下放置服务水平。为避免这种破坏,我们必须转向服务费用模型,制造商公平地支付产品分配。

JHC: 您是如何决定服务费用的是适当的方法,而不是简单地向提供商提高您的价格?

沃尔特: 我们首先研究了美国的报销系统,这加强了提供者市场的绝薄。护理提供者可以’T容易吸收分销商的价格增加,因为它们是根据制造商偿还的’S平均批发价格。分销商的增加仅用于切入提供商制造的非常小的边距。

我们还与客户交谈并测试了通过主要供应商模型提供的服务的重要性。我们的调查结果鼓励我们找到不会损害我们通过这些主要供应商关系提供的价值的解决方案。

我们确定了一个非偶然的费用,服务方法最佳。通过简单地取代前一种基于通货膨胀的补偿,可以保护药物供应链的完整性,以与分销服务的非特遣队费用。这是一个成功在欧洲工作的模型,全球制造商已经习惯于支付分配费用。

JHC: 您是如何确定制造商的适当费用的?

沃尔特: 我们使用了一个基于事实的法学方法来建立了适当的费用。我们对分销各种制造商的成本进行了纪律研究’S线,我们在每个制造商或下方建立了费用’S用于分销服务的下一个最佳替代品。这些费用是基于市场的,这意味着它们与通过第三方物流公司分配制药的成本保持一致。

然后,我们分享了对制造商的下一个最佳替代品的分析。大多数人都希望测试方法,并确保它是可信的,我们发现这是一个健康的过程。它加强了我们分析的质量。通过这个过程,我们’达到了解决方案和许多制造商的共同理解。当然,我们都分享了对患者安全的共同兴趣,并竭诚为我们的终极客户提供服务。

JHC: 你能解释一位主要的健康倡议吗?

沃尔特: 在30年的过程中,红衣主教健康成长为一系列独立,市场领先的公司,服务于医疗保健客户的需求。我们在此期间学到了什么,并且随着我们制定了多元化的产品,是主要的健康能够为客户提供更大的价值,并且当我们跨越我们内部业务单位界限时,可以在内部产生大量的储蓄。通过一个主要的健康,我们通过鼓励我们团队中的这种类型的合作来使客户更容易与我们开展业务。

如您所知,制药分配只是我们的业务之一。我们还为提供商提供广泛的医疗和外科药物,药物管理系统,药房管理和特许经营服务和咨询。我们还提供毒品和生物技术制造商的广泛服务,从合同制造和包装到稳定性测试和营销。这些综合服务旨在帮助客户提高其疗法的有效性,并使它们更快,更有效地推向市场。

通过这些不同的产品,我们分享了一个共同目标:更好地制作医疗保健。一个主要的健康是我们如何共同努力以及我们的客户来改善护理的交付的速记。

JHC: 今天您的医院客户面临的最大挑战是什么?

沃尔特: 虽然每个医院都有一个独特的挑战,但大问题避风港’在过去的几年里,T改变了很大的交易。保健管理人员继续引用金融挑战,以至于最关注的问题。很多这与报销下降,关心未经保险,劳动力短缺,医疗事故保险和新技术价格的崛起。质量,患者安全性和能力也在大多数客户的列表中。我们的产品旨在直接解决许多这些问题,并释放客户’资源让他们可以做更多。