过程是完美的

Chris Meyers Janda是医疗保健行业机械和运营的推动力。

在生理学中完成了自己的本科工作,克里斯迈耶janda正在向医学院展望。“但我辞职了,说:'怎么样

我喜欢做?'”Meyers Janda表示,该驻Fairview Health Services,Minneapolis,Minn的供应链副总裁,以及医疗保健承包的第一个年度合约专业人士。

“我喜欢医疗保健和在医院,但我对医院工作方式的机制更加好奇,如何做出决策,以及吸引人们在医疗保健中工作的是什么,” she says. “我发现这不是专注于临床过程本身,我对围绕临床过程包裹的一切感兴趣。”因此,她改装了,申请进入明尼苏达大学的医疗保健管理,并决定看它是否适合。它做了。

在Fairview,Meyers Janda负责商品选择和规范(与临床团队结合),在IDN的大都市设施中购买,承包,购买服务承包,接收,应付账款,库存和设备管理。 (FAIRVIEW在双城市的五个护理系统中组织成五个护理系统,每组包括住院和门诊设施;和两个医院在国家外面的地区–Hibbing和Red Wing。)

“人们对我说的一件事是:我总是寻求更好的事情,”她说,补充说,她没有粉丝“如果它没有破产,请不要修理它” school of thought. “我的座右铭是,“总是为我们的病人服务的更好方法,并且我们在我们弄清楚更好,更快和更便宜的方式来实现我们以后的成果。”

这一切都在这个过程中
事实上,迈耶斯在过程方面看到了很多事情。“对一些人,听起来像黑板上的指甲,” she says. “但是当我与人交谈时,我正在寻求了解我们正在谈论的过程以及我们如何将其分解为离散活动,然后了解我们需要聘请谁。如果这些是我们正在努力改进的事情,这些是我们需要做的活动,那么我们如何汇集人民,所以我们可以通过问题或问题工作?”

在获得研究生学位后,她立即成为唐Wegmiller的企业,曾经称为Healthone Corp. Wegmiller是一个承认的领导者,并担任美国医院协会的主席于1987年。“至今,我以帮助我了解组织如何运行的更广泛方面,我赞同他, ” says Meyers Janda. “我参加了董事会会议,这让我感到了一个组织如何做出决定的感觉。”

据美国联合医院首席执行官David Jones将成为他的团队的一部分,杰达·杰达为Wegmiller工作了大约一年。她在联合国五年(现在的一部分)将被证明是她在医疗保健管理领域的职业生涯的肥沃培训,持续的质量改进和供应链管理。

供应链
它位于Allina医院和诊所–她在联合医院后加入了哪个–迈耶尔·杰达有机会将她的技能应用于供应链的总质量管理。“我被要求管理一个系统的质量倡议,以重新设计供应链,”她说。她同意接受该项目一年,并负责七人队。该项目证明是她的重要学习经历。

“我来实现供应链的复杂程度,”她说。她变得相信,供应链代表了一个巨大的改进机会,并同意帮助实施该团队所吸引的计划。从那以后,她还没有离开供应链。“我认为,供应链被低估的供应链作为组织的核心战略,以改善其在床边交付的绩效和护理。”

四年前,她离开了Allina加入Fairview,部分地通过有机会向财务报告。“这对我来说是加强我的财务技能,并成为财务团队的业务代表,” she says. “我觉得我在Allina建立了一个非常好的供应链过程,锦绣是一个我可以增加价值的地方。有些事情我以为我会在第二次左右做不同的事情。”

临床背景有所帮助
“我相信供应链中的每个人都应该有管理临床环境的经验,” she says. “我们的业务是耐心的关怀。如果您还没有成为患者护理经历的一部分,我不确定您可以真正理解我们的业务。这就像任何学习一样:你必须去行动所在的地方,在那里在一段时间内完成,以便有机地理解这些问题。

“如果您的经验允许您在直接患者护理提供者的存在下,为您服务的患者进行故障排除,并尽可能接近他们,您可以获得不同的视角,就像真正重要的那样。你重新关注为什么你真的在那里。这就是我努力带给我的团队–[这个想法]我们在这里为患者提供服务。每次下订单时,我们都会为患者提供服务。”

也许这是她的临床管理经验,或在不断的质量改进方面的培训– or both –这有助于Fairview的材料团队与IDN的临床医生一起建立强大的产品选择计划。

Fairview拥有19个供应链改善团队,其中16个是临床导向(例如麻醉服务和心血管服务),其中三个是非临床(如环保服务。)项目经理,是注册护士,来自供应链部门的缔约经理分配给每个临床团队。

该团队审查了更新的合同,以及供应链确定了标准化机会的产品领域。有时他们会发起自己的产品或合同审查。然后,成员通过价值分析过程,其中他们定义了临床医生希望实现的产品标准和结果。然后供应链部门将该标准带到市场上。“我们的承诺是首先审查总理合同下的产品,” says Meyers Janda. “如果我们的需求无法满足,我们会去更广泛的市场。”

“我们在大多数会议上都有恒星出席,”她说。临床医生兴奋,代表其中一些的工会支持他们的参与。

一个原因可能是球队真正确实做出决定的事实。“该团队是负责任的,负责他们所做的决定,” she says. “即使决策过程并不完美,它也不会被覆盖。该团队是我们拥有的专家的最佳聚合。如果在审查临床,非临床和成本问题后,该团队会出现决定,我不会进入并假设了解所有问题。我不想违反他们的信任。”

技术评估
Meyers Janda在持续的质量改进方面向技术评估应用了她的培训,当时,2003年,她帮助开发了一个新的过程模型。与产品选择一样,技术评估建立在分解复杂的问题,然后涉及关键人员将它们前进–所有的虽然保持关注预期结果。

由两个医生共同主持,委员会与古老的问题摔跤,“我们如何知道一些东西是伟大的技术或伟大的推销机构?” 答案只是,答案并不简单。需要很多研究。“我们正在寻找的是有趣的第三方的证据,这些第三方表现得比目前可用的更好,” she says. “这是一项巨大的工作,但我们很幸运能够拥有一个国家的领先人物,从技术的角度来看– Jan McNelly –作为我们的新技术总监。”

在临床事务办公室的Mcnelly是一个30年的医疗保健资深人士“loves data,” 通过支持数据分析师,McNelly为医师和管理员提供报告,以考虑进行新技术决策。一旦数据编制并呈现给医生,一些“非常具有挑战性,挑衅宣传的对话”发生,“我们现在有办法谈论临床证据以及技术如何影响患者。然后,在我们获得理解它可以或不能临床上做的内容之后,讨论了经济学。“从我的角度来看,这是一个特权,坐在这支球队上,听取临床谈话和理由,” she adds.

FAIRVIEW已将此过程应用于成本超过一千美元的技术。但那些成本较少的人呢?“我们倾向于在每个护理系统中逐一处理这些问题,” says Meyers Janda.

服务线解决方案
最近,Meyers Janda参加了Premier Inc.的试点项目“服务线解决方案,”这试图利用主要的医院临床绩效数据存储库,供应链利用,劳动力和人员配备和质量和安全。与Fairview合作,一支高级队伍来到IDN来看看Fairview的心血管服务线的临床指标。他们将这些东西审查了留下时间,结果,并发症和入伍。接下来,他们看着与这些结果相关的成本。最后,将这些调查结果插入了总理的国家临床和供应链数据库,团队帮助Fairview确定了临床视角和资源管理视角的机会。

“[过程]为您临床上表演的方式,” she says. “这是我们所做的关键。一旦您了解临床表现,您可以探索问题,“鉴于这些结果,我们如何管理资源,以及我们如何更好地做到这一点?”这不是成本;它是关于临床护理的首先,然后让我们创建一个用于管理资源的平台。这就是为什么这不同。

“我不确定我们作为供应链专业人士,思考足够–并寻求理解–本组织正在实现或未实现的临床结果;然后问,“我们提供的资源如何帮助或阻碍我们寻求实现的结果?””

看着问题和流程,将它们分解为离散活动,从事利益相关者在检查它们并提升程序以改善它们。这是一个永无止境的过程。迈耶尔·杰达没有任何其他方式。“我有一个核心信念,总有机会改善某些东西,” she says.

大约一年前,她队的一个人看着她并评论,“You’re never done.”对于克里斯迈耶janda,这是一个恭维。